要學(xué)就學(xué)真華為

華為公司為什么能成功？有專家概括成以下四句話。

1.以客戶為中心（價(jià)值來(lái)源，錢從哪里來(lái)？）。

2.以?shī)^斗者為本（力量來(lái)源，員工多勞多得，持股、福利、保險(xiǎn)、培訓(xùn)）。

3.長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗（行為來(lái)源，任何為客戶創(chuàng)造價(jià)值的微小行動(dòng)都是奮斗）。

4.持續(xù)自我批評(píng)（精神來(lái)源，動(dòng)態(tài)的創(chuàng)新來(lái)源，不滿足、持續(xù)改進(jìn)的過程）。

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這也是華為的核心價(jià)值觀與核心理念，是普世的價(jià)值觀，放之全球皆準(zhǔn)。有生命的奮斗者將無(wú)生命的價(jià)值觀一代一代傳承。

這些都來(lái)自任正非的管理哲學(xué)、思想以及對(duì)整個(gè)管理的全面改進(jìn)。

作為企業(yè)管理者，如何學(xué)習(xí)任正非？詳細(xì)解釋如下。

01企業(yè)家類別

有人將中國(guó)的企業(yè)家分成以下三類。

1.技術(shù)型的企業(yè)家，公司的壽命取決于產(chǎn)品的壽命。

2.銷售型的企業(yè)家。公司能做多大取決于企業(yè)家能掌握多少客戶資源。

3.沒有技術(shù)，也沒有特殊的客戶關(guān)系，但是會(huì)把人用好的企業(yè)家。任正非既不懂技術(shù)，又沒有客戶關(guān)系，但是他在用人方面“就像一桶糨糊，將十幾萬(wàn)人粘在一起”，確實(shí)非常獨(dú)到。他的理念就是敢于分錢，比如內(nèi)部期權(quán)，很早就在運(yùn)作了，這是一般人做不到的。

真正的企業(yè)家是要有胸懷的，不只為公司做經(jīng)濟(jì)上的貢獻(xiàn)，還需要在商業(yè)文明提升、社會(huì)進(jìn)步甚至人性升華上有所呈獻(xiàn)。在中國(guó)，任正非算一個(gè)，他作為民營(yíng)企業(yè)老板，手無(wú)任何特殊資源，成就如此商業(yè)帝國(guó)，提出與推行如此之多的企業(yè)經(jīng)營(yíng)法則，推進(jìn)了全球商業(yè)文明的進(jìn)步。

02一開始就構(gòu)建企業(yè)文化

?? 特別注重這個(gè)問題，在公司只有20多人的時(shí)候，他經(jīng)常從外面回來(lái)以后，把員工叫在一起，上班時(shí)間給他們講故事。

他給員工講人生，說(shuō)他最崇拜的兩個(gè)人，一個(gè)是韓信，能忍受胯下之辱，最后成了大將軍；另外一個(gè)是阿慶嫂，做生意的人，來(lái)的就是客，八面玲瓏。對(duì)一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，非常重要的是怎么能夠帶出隊(duì)伍，這個(gè)隊(duì)伍能夠跟你同心同德，愿意跟著你干，光是發(fā)錢沒有用，這是非常實(shí)際的問題。企業(yè)文化并不是公司大了才有的，在公司一成立的時(shí)候企業(yè)文化就已經(jīng)開始了。

03文化讓企業(yè)重振雄風(fēng)

郭士納在IT業(yè)井噴初期接手IBM，柔韌而堅(jiān)定地發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)企業(yè)文化變革，使得這家連年虧損的IT業(yè)“病獅”重振雄風(fēng)。

李東生在TCL遭遇國(guó)際化重創(chuàng)的危機(jī)時(shí)刻，開始了“鷹的重生”的企業(yè)文化變革，使TCL得以扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)重獲市場(chǎng)認(rèn)可……

一個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)續(xù)發(fā)展，不同階段的重點(diǎn)有所不同很正常。中國(guó)企業(yè)的平均年限只有幾年，原因是企業(yè)發(fā)展過程中沒有相匹配的經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)。一些企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)文化很虛，一點(diǎn)都不重要，而華為在建立伊始，創(chuàng)始人就有了企業(yè)文化建設(shè)的思想萌芽。對(duì)企業(yè)文化的堅(jiān)持讓華為仍能保持每年不低于18%的增長(zhǎng)。

換句話說(shuō)，一個(gè)企業(yè)如果不想跌入低谷、沒落甚至消失，那么文化建設(shè)必不可少！

04企業(yè)家要善于思考

近幾年我們已經(jīng)非常清楚地看到，企業(yè)家如果沒有思考只有蠻干，那么根本干不出什么事業(yè)來(lái)。如果企業(yè)不擅于思考，洞察不到自己的未來(lái)，無(wú)法探清自己的賽道，打磨好自己的產(chǎn)品，未來(lái)根本就沒有機(jī)會(huì)。

一個(gè)有作為的企業(yè)家，他會(huì)實(shí)踐和塑造企業(yè)文化，使企業(yè)上下產(chǎn)生一種認(rèn)同感，進(jìn)而提煉出一種共同的價(jià)值觀。他無(wú)時(shí)無(wú)刻都需要思考如下一些問題。

· 企業(yè)生存和發(fā)展的目的是什么？

· 我的最終奮斗目標(biāo)是什么？

· 產(chǎn)品如何被人們接受？

· 我如何制造出最好的、最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品？

· 怎樣把最好的人才集中到公司來(lái)，并充分地調(diào)動(dòng)他們的積極性？

· 如何創(chuàng)造最好的戰(zhàn)斗力，以團(tuán)隊(duì)的力量戰(zhàn)勝一切？

建議企業(yè)管理者問問自己：“這些問題對(duì)于我的企業(yè)以及我個(gè)人意味著什么？”把這個(gè)問題考慮清楚之后，再問自己：“我的企業(yè)應(yīng)該采取哪些行動(dòng)才可以打造出真正的企業(yè)文化來(lái)？”

回答這些問題并付諸行動(dòng)，可以顯現(xiàn)出企業(yè)文化的力量，而擁有這種力量可以推動(dòng)企業(yè)管理者在不斷變化的環(huán)境中保持清醒的認(rèn)識(shí)，讓企業(yè)運(yùn)行在正確的軌道上，并保持優(yōu)越的競(jìng)爭(zhēng)位置。

05人的問題

由于移動(dòng)信息網(wǎng)絡(luò)和智能技術(shù)給人帶來(lái)觀念上和實(shí)際生活場(chǎng)景的變化，使人的創(chuàng)造力得到極大的解放，在這種情況下，創(chuàng)造財(cái)富的方式主要是由知識(shí)、管理產(chǎn)生的，也就是說(shuō)人的因素是第一位的，這是企業(yè)要研究的問題。

一些企業(yè)往往容易沉湎于產(chǎn)品、渠道、技術(shù)等方面的提升，甚至商業(yè)模式的膜拜、風(fēng)口的追逐，但這些都需要人去實(shí)現(xiàn)。

華為不只以人為本，還提出以?shī)^斗者為本，將人的問題提高到更高的高度。

06價(jià)值觀打造

一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)是員工承認(rèn)與接受公司的核心價(jià)值觀。

一個(gè)企業(yè)怎樣才能長(zhǎng)治久安？華為的旗幟還能飄多久？這些都是社會(huì)各界人士關(guān)心并研究的問題，特別是最近這幾年，華為公司的消息此起彼伏，大家都在關(guān)注。

華為公司在研究這個(gè)問題時(shí)，主要研究了推動(dòng)華為前進(jìn)的主要?jiǎng)恿κ鞘裁矗鯓邮惯@些動(dòng)力能長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行又不斷自我優(yōu)化。大家越來(lái)越明白，共同努力的根源是企業(yè)的核心價(jià)值觀。企業(yè)發(fā)展是用核心價(jià)值觀約束、塑造出來(lái)的，這樣才能使企業(yè)長(zhǎng)治久安。

客戶的價(jià)值觀是通過統(tǒng)計(jì)、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認(rèn)結(jié)果，成為公司努力的方向。沿著這個(gè)方向我們就不會(huì)有大的錯(cuò)誤，不會(huì)栽大的跟頭。

07對(duì)利潤(rùn)的思考

社會(huì)上最流行的一句話是“追求企業(yè)的最大利潤(rùn)率”，而華為公司的追求是相反的，他們不需要利潤(rùn)最大化，只將利潤(rùn)保持一個(gè)較合理的尺度即可。

華為公司追求什么呢？他們依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，為他們的顧客提供服務(wù)。前幾年也許大家覺得可笑，小小的華為公司竟提出這樣狂的口號(hào)，但是也正因?yàn)檫@種目標(biāo)導(dǎo)向，才使華為公司披荊斬棘，走到了今天。

08目標(biāo)與導(dǎo)向

企業(yè)若不樹立發(fā)展的目標(biāo)和導(dǎo)向，就無(wú)法建立起客戶的信賴，也無(wú)法建設(shè)員工的遠(yuǎn)大奮斗目標(biāo)和腳踏實(shí)地的精神。因?yàn)榇蠹覔?dān)心的是電子通信產(chǎn)品將來(lái)能否升級(jí)，將來(lái)有無(wú)新技術(shù)的發(fā)展，本次投資會(huì)不會(huì)在技術(shù)進(jìn)步中被淘汰。

華為公司若不想消亡，就一定要有世界領(lǐng)先的概念。華為公司曾經(jīng)制訂并實(shí)施了要在短期內(nèi)使接入網(wǎng)產(chǎn)品達(dá)到世界級(jí)領(lǐng)先水平的計(jì)劃，使華為公司成為第一流的接入網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商。這在當(dāng)時(shí)是華為公司發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，之后經(jīng)歷了十年的臥薪嘗膽，已開始向更高目標(biāo)沖擊。

09管理升級(jí)

華為公司始終在改進(jìn)自己的管理能力與系統(tǒng)，到現(xiàn)在為止引進(jìn)管理咨詢類費(fèi)用已經(jīng)達(dá)幾百億。公司發(fā)展很快，新的問題也在不斷呈現(xiàn)，沒有解決的老問題也會(huì)影響企業(yè)發(fā)展。華為公司通過聘請(qǐng)大量咨詢顧問公司提供服務(wù)，通過自己的消化吸收，一點(diǎn)一點(diǎn)地整改，一步一步地前進(jìn)。

人才、技術(shù)、資金是可以引進(jìn)的，管理與服務(wù)卻是無(wú)法引進(jìn)的，必須靠自己去創(chuàng)造。沒有管理，人才、技術(shù)、資金形不成力量；沒有服務(wù)，管理就沒有方向。

10打造競(jìng)爭(zhēng)力

在設(shè)計(jì)中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢(shì)是華為公司打造競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。

如華為公司建立的產(chǎn)品線管理制度，貫徹產(chǎn)品經(jīng)理是對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)而不是對(duì)研究成果負(fù)責(zé)。因?yàn)椴粚?duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)就不會(huì)重視產(chǎn)品商品化過程中的若干小問題，而只重視成果的學(xué)術(shù)價(jià)值，使研究成果放置無(wú)用。華為緊緊抓住產(chǎn)品的商品化，一切評(píng)價(jià)體系都圍繞商品化來(lái)導(dǎo)向，以促使科技隊(duì)伍成熟化。華為公司的產(chǎn)品經(jīng)理要對(duì)研發(fā)、中試、生產(chǎn)、售后服務(wù)、產(chǎn)品行銷等負(fù)責(zé)任，貫徹沿產(chǎn)品生命線的一體化管理方式；要建立商品意識(shí)，從設(shè)計(jì)開始就要構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，這也是一個(gè)價(jià)值管理問題。

所以，華為公司有制度可以讓研發(fā)人員轉(zhuǎn)崗到營(yíng)銷崗，來(lái)促進(jìn)產(chǎn)品更適應(yīng)市場(chǎng)，形成更強(qiáng)大的產(chǎn)品滿足市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

11企業(yè)家與企業(yè)更替

華為通過多年的努力確立了價(jià)值觀，這些價(jià)值觀與企業(yè)的行為逐步形成了閉合循環(huán)。它將會(huì)像江河水一樣不斷地流動(dòng)、優(yōu)化，不斷地豐富與完善管理。企業(yè)規(guī)模增大，流量不斷加大，管理不斷自我豐富。對(duì)于存在的問題，這次不被優(yōu)化，下次流量變大時(shí)一定會(huì)暴露無(wú)遺，也會(huì)得到優(yōu)化，再重新加入流程運(yùn)行，不斷地流，不斷地優(yōu)化，循環(huán)不止，不斷升華。這樣能慢慢地淡化企業(yè)家對(duì)它的直接控制或個(gè)人影響，那么企業(yè)家的更替就與企業(yè)的命運(yùn)相分離了。

經(jīng)過一代又一代華為人的努力，華為的“紅旗”會(huì)更加鮮艷。一個(gè)企業(yè)是否能真正認(rèn)識(shí)清楚內(nèi)外發(fā)展規(guī)律，管理是否可以做到無(wú)為而治，這是需要我們一代又一代的優(yōu)秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從“必然王國(guó)”走向“自由王國(guó)”。

在中國(guó)，有不少家族企業(yè)，無(wú)論企業(yè)多大規(guī)模，都需要交接班，將企業(yè)傳承下去。“企一代”如何讓“企二代”接好班，或者說(shuō)成就真正的新一代企業(yè)家，華為任正非的如上經(jīng)驗(yàn)應(yīng)是可借鑒的。