當(dāng)今社會(huì)，人們的工作內(nèi)容和形式都已變得越來越復(fù)雜，許多工作僅靠個(gè)人力量很難完成，需要通過大家更多的協(xié)同與合作，這就使對團(tuán)體的激勵(lì)問題日益受到關(guān)注。團(tuán)體激勵(lì)計(jì)劃就是用于對員工的集體績效，而不是員工的個(gè)人績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的方式，它的激勵(lì)對象是群體，這種群體可以是—個(gè)團(tuán)隊(duì)、—個(gè)部門、—個(gè)分廠，甚至是整個(gè)企業(yè)?？傊后w的整體績效是它所關(guān)注的焦點(diǎn)，目的就在于通過對團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)使員工實(shí)現(xiàn)其團(tuán)隊(duì)的整體績改。如果能對整個(gè)團(tuán)隊(duì)有效激勵(lì)，那么推行目標(biāo)管理也就成功了一半。

團(tuán)體激勵(lì)計(jì)劃的種類多種多樣，但基本都是通過“有福同享，有難同當(dāng)”的原則來達(dá)到激勵(lì)效果的。上圖中所列出的就是目前幾種比較流行的具體的團(tuán)體激勵(lì)計(jì)劃方案。

班組或小團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃

此方案是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃中最為簡單也最接近個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的一種。它與個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的不同在于每個(gè)成員只有在班組或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后才能獲得個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)，如果僅僅是個(gè)人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并沒有達(dá)成，個(gè)人仍然是不能獲得獎(jiǎng)勵(lì)的。

例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成一份調(diào)查報(bào)告，其中有的成員作調(diào)查表的設(shè)計(jì)，有的成員進(jìn)行調(diào)查并收集數(shù)據(jù)，有的成員分析調(diào)查結(jié)果并撰寫調(diào)查報(bào)告，直到最后報(bào)告完成了，大家才能獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)金。如果只是完成其中的某個(gè)步驟而非完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，則團(tuán)隊(duì)中任何成員都拿不到獎(jiǎng)金。

收益分享計(jì)劃

此方案是通過提供給員工參與企業(yè)分享收益的權(quán)利來對團(tuán)隊(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的一類分配方式的總稱。一般而言，員工合理化建議或其他方式給企業(yè)帶來收益，而收益分享計(jì)劃就在企業(yè)與員工之間分配這部分收益。

利潤分享謀劃

此方案是當(dāng)企業(yè)的利潤目標(biāo)達(dá)到時(shí)，企業(yè)拿出一部分利潤作為獎(jiǎng)金分配給員工。通常，它是針對公司全體員工的。

風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃

上述三種激勵(lì)計(jì)劃都是站在分享成功、“有福同享“的角度，而風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃則是從共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、“有難同當(dāng)”的角度來激勵(lì)員工，通過對基本工資的浮動(dòng)性安排，將公司的風(fēng)險(xiǎn)部分轉(zhuǎn)移到員工身上。

例如，當(dāng)公司業(yè)績不好時(shí)，員工不能拿到全額的工資，一般拿85％；但經(jīng)過大家齊心協(xié)力，公司業(yè)績較好時(shí)，員工可以拿到原來工資的135％。

在進(jìn)行團(tuán)體激勵(lì)計(jì)劃方案的選擇中，要注意了解團(tuán)體激勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)，以便做出最佳的方案組合，真正達(dá)成激勵(lì)的效用。