目標(biāo)管理學(xué)說因為簡單、有效，而令人鼓舞，但是在實際推行過程中，仍會碰到各種各樣的困難，遇到不少問題，最終使目標(biāo)管理這種先進的經(jīng)營管理方法無法順利推行，或不能達到原先的預(yù)期效果。目標(biāo)設(shè)定作為目標(biāo)管理中最為重要的一環(huán)，各種問題往往在這一環(huán)節(jié)中兢已經(jīng)存在了。

設(shè)定科學(xué)、準(zhǔn)確、合理的目標(biāo)是企業(yè)追求的方向，但在設(shè)定目標(biāo)的過程中我們經(jīng)常會遇到一些看似細(xì)小的問題，而如果我們忽視這些問題的話，將會遇到不少麻煩，甚至使設(shè)定的目標(biāo)陷入歧途，這就是目前非常流行的“細(xì)節(jié)決定成敗”。在公司里這些問題常常容易被忽視，因此下面特作專項討論，希望引起大家的重視，以避免這些問題的發(fā)生。這些問題包括：

把日常業(yè)務(wù)當(dāng)做目標(biāo)

每個人設(shè)定的目標(biāo)一般來說應(yīng)該是二到五個，如果太多的話，比如十個二十個，精力和工作就會分散，最終兩頭落空。之所以會設(shè)定太多的目標(biāo)，很大程度上是因為對目標(biāo)的認(rèn)識不夠，把日常業(yè)務(wù)當(dāng)做了目標(biāo)。雖然在前面的分類中，我們提到有“例行目標(biāo)”，但僅僅限于分類時的提法。事實上，目標(biāo)應(yīng)該以關(guān)鍵性的成果項目為限，而不包括日常業(yè)務(wù)。

比如，一位財務(wù)經(jīng)理每年都要與有關(guān)的證券分析專家會談一次，這便是例行業(yè)務(wù)，而不能作為目標(biāo)。原因是該項會談工作，不能算是一個重要成果項目或關(guān)鍵成果項目。

把提高產(chǎn)值當(dāng)做生產(chǎn)部的唯一目標(biāo)

這樣做常?？赡軒淼暮蠊?，產(chǎn)品品質(zhì)得不到保證、浪費增加、安全事故增多、工人不滿情緒加重等等，因此最終的結(jié)果可能是得不償失。而引入目標(biāo)管理后，生產(chǎn)部的目標(biāo)應(yīng)該是管理人員(M)、提高品質(zhì)(Q)、降低制造成本（C）、按時交貨（D）、確保安全(S)，即所謂的MQCDS。

目標(biāo)不恰當(dāng)

目標(biāo)的不恰當(dāng)性可以反映在許多方面，如果一個組織不止有一個目標(biāo)，而組織內(nèi)的各種目標(biāo)既不互相聯(lián)結(jié)也不互相支持，則非常容易使各個部門只采取對他們可能有利而對整個組織卻不利的行動。例如，某企業(yè)給銷售部門設(shè)定了在某期限內(nèi)增加銷量10000件的目標(biāo)，但同時又不允許生產(chǎn)部門在近期內(nèi)增加設(shè)備及人手，這樣生產(chǎn)部門就必須提高生產(chǎn)效率，加班加點。生產(chǎn)部門為了滿足銷售需要就可能有追求速度、忽視質(zhì)量的行為，這樣也就影響了企業(yè)整體的效益。

目標(biāo)無法實現(xiàn)

在制定目標(biāo)時，不能把目標(biāo)定得太高，以致無法實現(xiàn)。目標(biāo)必須具備挑戰(zhàn)性，既稍微高出本人的能力一點點，但又必須切實可行。

部屬的目標(biāo)訂的較低

在很多企業(yè)里，經(jīng)常出現(xiàn)上級對下級的期望目標(biāo)高于部屬自己提出的目標(biāo)的現(xiàn)象。不過大多數(shù)經(jīng)過雙方多次協(xié)商后都能達成一致。但是也有直到最后也沒談成功的，偶爾還有對目標(biāo)討價還價的情況。之所以如此，有很多原因，如業(yè)績沒有得到上級認(rèn)可、對公司和上級缺乏信任感、找不到措施與方法等等。對此，上級可采取相應(yīng)的對策，如獲得有關(guān)部門的協(xié)助更改目標(biāo)、換掉下屬、修改自己的目標(biāo)等等。

過分強調(diào)數(shù)量和質(zhì)量目標(biāo)

在制定有關(guān)數(shù)量的目標(biāo)時，當(dāng)然是要強調(diào)數(shù)量的，但是過分強調(diào)數(shù)量可能會造成目標(biāo)執(zhí)行人員過分追求速度而忽視質(zhì)量的情況。反之，如果過分強調(diào)質(zhì)量目標(biāo)也會引起不少問題，例如企業(yè)計劃在今年振興企業(yè)的活力，開發(fā)人才，要為社會做出更大的貢獻。那么到年終時如何對這一目標(biāo)進行衡量呢?對員工的表現(xiàn)，員工對工作的滿意程度，都應(yīng)制定出合理的衡量標(biāo)準(zhǔn)和方法，這些標(biāo)準(zhǔn)和方法制定起來并不容易。

報酬制度不合理

在設(shè)定企業(yè)目標(biāo)的過程中，報酬制度應(yīng)該設(shè)計的和企業(yè)實際能力相符。如果報酬制度不合理，就會降低員工對組織的信任度和滿意度，從而影響執(zhí)行人員的積極性，影響目標(biāo)的制定與實現(xiàn)。

總之，設(shè)定合理、有效的目標(biāo)是每一個企業(yè)都期望的，因此企業(yè)有必要對上述問題引起注意和重視，并在目標(biāo)設(shè)定的過程中制訂好預(yù)防措施。

有些企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)時為了避免出現(xiàn)上述問題，作了如下規(guī)定：

1．上下級的目標(biāo)應(yīng)緊密相連

員工的個人目標(biāo)不但應(yīng)是上級目標(biāo)中的一部分，而且還應(yīng)能夠幫助上級達成目標(biāo)。

2．目標(biāo)數(shù)目不能太多

目標(biāo)一多，就會容易混亂方向，分散精力，重要目標(biāo)反而不容易達成。因此，應(yīng)該根據(jù)重要成果項目或關(guān)鍵項目來選定目標(biāo)，一般不應(yīng)超過5項，尤其是相關(guān)項目更應(yīng)盡量集中統(tǒng)一。  

3．目標(biāo)成果應(yīng)具體化、數(shù)量化那種僅僅把應(yīng)做的工作或范圍敘述出來的做法并不算是目標(biāo)。目標(biāo)是指在一定期間內(nèi)的具體的成果，還需要以數(shù)量來表達。

4．共同目標(biāo)應(yīng)該表達清楚、肯定

有時一個目標(biāo)并不是一個人或一個部門單獨所能達成的。尤其是重要的目標(biāo)，往往需要好幾個部門一起合作才能完成，因此，需要認(rèn)真對待幾個人之間或幾個部門之間的共同目標(biāo)。如果共同目標(biāo)寫得不明確，可能會造成彼此之間的誤會，所以共同目標(biāo)應(yīng)該表達清楚、語氣也應(yīng)該肯定，而不是模棱兩可。