許多家大的公司已經(jīng)開始真心誠意地把管理和勞動結(jié)合起來，通用汽車公司至少有四家工廠，廢除了廠長對工作班組的大部分管理工作。T RW公司設(shè)在堪薩斯州勞倫斯地區(qū)的一家工廠取消了監(jiān)督制度,有些經(jīng)理留下來作為自我管理工作班組的顧問。M＆M·馬爾斯公司在得克薩斯州的沃可地區(qū)新建了一個有自我管理工作班組的工廠。其他許多企業(yè)也作了類似的努力。所有這些實踐的結(jié)果都證明，工廠與自身過去相比，或與同類廠家相比，在生產(chǎn)力和質(zhì)量水平上都有了巨大的進步。

設(shè)在堪薩斯州勞倫斯的TRＷ公司油井電纜分廠，為我們提供了一個由于職工充分參與管理而帶來極大收益的典型實例?？偨?jīng)理金諾·斯特里普先生匯報說：“1976年，當(dāng)油井電纜部來勞倫斯辦廠的時候，我們曾經(jīng)有一個設(shè)想：我們要廢除掉那些傳統(tǒng)的令人頭痛的東西，比如命令的方法、死板的工作規(guī)章以及阻礙機構(gòu)有效運轉(zhuǎn)的惡劣的勞資關(guān)系等等。我們的想法是推動職工們積極參與管理，建立以工作小組為基本單位的管理制度，把權(quán)力下放。所有這些拿薪金的工作小組，都有權(quán)參與以下決策，制訂生產(chǎn)計劃、解決質(zhì)量問題、評價工作成績、推薦新設(shè)備；采取紀律措施以及工人的雇用與培訓(xùn)。這項計劃取得了明顯的收益，從1978年至今我們的生產(chǎn)率提高了80％，缺勤率為2％，補充工人率為1％。我們的凈收益和資產(chǎn)盈利都成倍增長，與傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的電纜廠相比，我們能在產(chǎn)量相同的情況下，節(jié)約三分之—‘的勞動力。”

斯特里普經(jīng)理對推行徹底的雇員參與管理存在的障礙，也有很深刻的見解：“只有一個前提，經(jīng)理們必須打消一個人統(tǒng)管一切的錯誤想法，那種狂妄的、到處伸手的統(tǒng)包式管理，既不現(xiàn)實．又不受人歡迎。當(dāng)經(jīng)理們不再做徒勞無益的獨裁美夢后，反而取得了更大的權(quán)力一種能勝任各種工作的能力。”

新的機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人的成功之路在于他能使機構(gòu)內(nèi)部的成員之間、機構(gòu)與機構(gòu)之間、不同機構(gòu)的成員之間建立起團結(jié)統(tǒng)一的關(guān)系。團結(jié)的精神、協(xié)調(diào)的目標(biāo)．共同的利益、一致的行動將造就出一個最卓越的機構(gòu)。管理工作必須為創(chuàng)造這種和諧目標(biāo)而努力。

雇用人員時，應(yīng)充分考慮某人是否適應(yīng)企業(yè)文化，能否把自己作為企業(yè)的不可分割的一部分。企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)展制度，應(yīng)讓雇員們感到自已是主人．與企業(yè)休戚相關(guān)，相互依存。工資和利潤制度將促使企業(yè)成員之間進一步增加利益上的相互依賴關(guān)系，所有權(quán)的概念也比目前財政投資的含義廣泛得多，它包括對企業(yè)所作的任何形式的捐助與貢獻。