我擔(dān)任BD公司總裁和首席執(zhí)行官剛剛9個(gè)月，但是我為BD公司服務(wù)已達(dá)21年。BD公司有l(wèi)03年歷史，是個(gè)醫(yī)療技術(shù)公司，銷售各種醫(yī)療裝置和診斷系統(tǒng)，總部位于新澤西。2.3萬名員上和八十多個(gè)業(yè)務(wù)基地分布于世界各地，為醫(yī)療業(yè)客戶服務(wù)、
人們或許認(rèn)為、一個(gè)剛剛上任的首席執(zhí)行官向下屆總統(tǒng)進(jìn)言。這未免太輕率了—我明白我輕率的！是的，我與總統(tǒng)所服務(wù)的對(duì)象和規(guī)模不同，而臨的挑戰(zhàn)也不相同，但我仍然認(rèn)為。作為新上任的首席執(zhí)行官，我所獲得的早期經(jīng)驗(yàn)是有益的。同為新手，我愿意與你分享過去一年的經(jīng)驗(yàn)。
評(píng)估企業(yè)整體戰(zhàn)略方向
新官上任、需要一定時(shí)間重新評(píng)估企業(yè)，按照自己認(rèn)為合適的方式，重新調(diào)整或修改企業(yè)航線。由于長期擔(dān)任BD公司高級(jí)管理職務(wù)，在就任之前，我已經(jīng)連續(xù)多年參與制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。這種經(jīng)歷使我得以順利過渡為首席執(zhí)行官、但是即便如此，我也利用“蜜月”期間回顧了公司的整體戰(zhàn)略和方向。
調(diào)動(dòng)公司其他人參與制定戰(zhàn)略方向
在回顧BD公司戰(zhàn)略之際，我會(huì)見了BD管理團(tuán)隊(duì)—本公司的內(nèi)閣，如果你愿意這樣稱呼的話—并與他們?cè)敿?xì)交談。該團(tuán)隊(duì)由高級(jí)管理人員和公司部門管理人員組成。為了詳細(xì)了解全體員工對(duì)公司戰(zhàn)略的了解程度，我指示BD管理人員召開“本地會(huì)議”，(我們稱之為“剖面會(huì)議”)，邀請(qǐng)部分雇員參加，了解他們是否明了公司的發(fā)展方向和發(fā)展重點(diǎn)。我們舉行了數(shù)十次這類會(huì)議，聽取了世界各地?cái)?shù)千名雇員的發(fā)言。在我擔(dān)任首席執(zhí)行官的頭一個(gè)月里，各個(gè)會(huì)議的代表向公司的管理團(tuán)隊(duì)匯報(bào)了他們調(diào)查研究的結(jié)果和意見。在這次信息交流的基礎(chǔ)之上，我們又重新審議了公司目標(biāo)：幫助全體人民健康地生活。我們也了解到：對(duì)了如何實(shí)現(xiàn)這一崇高目標(biāo)，員工們還不是很明確，有必要增加投資，培訓(xùn)和提高員工的素質(zhì)；有必要使許多重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)更加合理化。
早期的討論極其珍貴，促進(jìn)并確保了BD全體雇員理解公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并且為實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)與管理團(tuán)隊(duì)一同奮斗。由于人數(shù)眾多的雇員深入?yún)⑴c了這次討論，我們公司全體人員在戰(zhàn)略目標(biāo)上達(dá)成了一致。
在所有討論中，我盡力聽取管理團(tuán)隊(duì)的意見，從中汲取精華。這次討論活動(dòng)極有價(jià)值的另一個(gè)收獲就是：我較早得到了機(jī)會(huì)，會(huì)見BD管理團(tuán)隊(duì)成員，與他們直接交流，并且向他們表朗，我的職責(zé)就是幫助部下解決困難——同時(shí)感謝他們對(duì)于公司前途所起的重要作用。
早日打造自己的標(biāo)志
由于多年服務(wù)于BD公司，我有足夠時(shí)間了解BD公司的歷史并吸收其文化——從某種意義上說，我?guī)椭纬闪薆D文化。盡管如此，作為新任首席執(zhí)行官，我必須立即形成自己的風(fēng)格。我們重新提出公司目標(biāo)和策略，盡管沒有過多改變經(jīng)營方向，但更側(cè)重于未來的成長和發(fā)展。
我采取的第二個(gè)步驟是：在塑造公司特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司理想的道路上，留下自己的領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)記。在開始首席執(zhí)行官生涯的第一周內(nèi)，我向BD公司全體雇員郵寄了一份備忘錄，提出了三個(gè)我們要努力的重要方向：１.我們努力奉獻(xiàn)以推動(dòng)世界醫(yī)療事業(yè)。２.我們有義務(wù)取得更大成就。３.我們要建立偉大的工作場(chǎng)所。
BD的理想并沒有徹底改變，但它確實(shí)以新的形式反映了公司的目標(biāo)，即抓住當(dāng)今偉大的挑戰(zhàn)和機(jī)通；也反映了管理團(tuán)隊(duì)對(duì)前景的展望，并帶有我本人，新任首席執(zhí)行官的特點(diǎn)。無論打算大刀闊斧還是小規(guī)格改革，上任伊始，你都需要就大量有關(guān)前途的問題與他人溝通。
明確你是成功企業(yè)的鼓動(dòng)者—而不僅僅是實(shí)干者
BD公司在世界上擁有2．3萬名雇員。這是總統(tǒng)所管理的勞動(dòng)力之一部分。但這不是個(gè)小數(shù)目。我并不幻想自己是這個(gè)大企業(yè)的惟一管理者；我的職責(zé)是明確地告際大家：每個(gè)BD經(jīng)理人—從首席執(zhí)行官起—都是鼓動(dòng)者，是教練。亦是教師。第一線的員工最了解情況；優(yōu)秀管理者應(yīng)該致力于幫助員工取得正確結(jié)果—并且在時(shí)機(jī)成熟時(shí)、適時(shí)退出。
明確你的任務(wù)—建立理想的工作環(huán)境
就業(yè)市場(chǎng)從未像現(xiàn)在這樣緊張。但是元論何時(shí)，無論公有還是私有企業(yè)，要想得到并保住人才，都是一項(xiàng)嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。理想的公司也是理想的工作場(chǎng)所。其理想取決于人：他們?cè)鯓庸彩?，怎樣思考。?shù)年前，BD公司踏上了一條改革之路，以創(chuàng)造一種環(huán)境。既鼓勵(lì)個(gè)人獨(dú)創(chuàng)性，也培育跨越傳統(tǒng)行業(yè)、跨越地域界限的合作精神。在就任首席執(zhí)行官之初，當(dāng)重新審視BD公司的方向時(shí)．我清楚地意識(shí)到，要將這種環(huán)境改革變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。我們?nèi)沃氐肋h(yuǎn)，還須努力。我們立即著手開發(fā)和引進(jìn)了“BD大學(xué)”—世界范圍的互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)系統(tǒng)，提供學(xué)習(xí)工具和訓(xùn)練，以幫助BD公司雇員發(fā)展和磨煉其領(lǐng)導(dǎo)技能。ＢD公司人力資源部安排課程，管理人員允當(dāng)教師和培訓(xùn)者。今年，BD公司一些業(yè)務(wù)管理人員開設(shè)了一門課程，名為“指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營和人員培訓(xùn)”，旨在幫助管理者明白，在創(chuàng)造高效遠(yuǎn)營。改進(jìn)工作環(huán)境的努力中，自己應(yīng)當(dāng)充當(dāng)教練的角色。
無論打算大刀闊斧還是小規(guī)模改革，上任伊始，你都需要就大量有關(guān)前途的問題與他人溝通。
制定并明確核心價(jià)值
幾年前，ＢＤ公司經(jīng)歷了漫長的自我發(fā)現(xiàn)過程，目的是找到本公司和公司員工獨(dú)特的價(jià)值。作為美國總統(tǒng)，《獨(dú)立宣言＞為你提供了所需的鼓舞人心的目標(biāo)，這些目標(biāo)舉世無雙。抓住了民族的基本價(jià)值。ＢD的價(jià)值雖然已經(jīng)實(shí)踐了多年，但從未明確地表達(dá)出來。在進(jìn)入新世紀(jì)之際，若要保證自己的核心價(jià)值永遠(yuǎn)不變，就必須將它明確表達(dá)出來。
依據(jù)吉姆‘科利斯的管理經(jīng)驗(yàn)，我們建立了自己的核心價(jià)值。吉姆是《建立永恒》—書的顧問和合作者。該書研究了一些有遠(yuǎn)見的公司的成功習(xí)慣，以期幫助其他公司取得更大成就。科利斯激發(fā)我們確定了BD公司與眾不同的永久品質(zhì)。
為了達(dá)成共識(shí)，我們召開全球會(huì)議。主題是：在充滿變化和挑戰(zhàn)的世界里，我們的基本價(jià)值永遠(yuǎn)不變。我們將這四個(gè)核心價(jià)值印在卡片上，發(fā)給員工。這些核心價(jià)值使我們團(tuán)結(jié)起來，無論在工作中還是日常行為中：１.我們協(xié)調(diào)行動(dòng)。２.我們堅(jiān)持正確行動(dòng)。３.我們永遠(yuǎn)追求更好。４.我們承諾個(gè)人責(zé)任。
聯(lián)邦政府同樣具有令人矚目的價(jià)值。你的健康福利部也在幫助人們過上健康的生活。你和你的內(nèi)閣部長們有義務(wù)明確闡明那些歷史價(jià)值，向你的雇員們闡明其重要性、以便適應(yīng)新世紀(jì)公民不斷變化的需求。
溝通，溝通，再溝通
追求良好朗溝通永無止境。對(duì)于任何綜合性公司，有效溝通既是個(gè)人的責(zé)任，也是對(duì)公司的挑戰(zhàn)。在分布廣泛的公司機(jī)構(gòu)內(nèi)，我最注重的就是公開廣泛的溝通。
我堅(jiān)持認(rèn)為：在BD公司所有組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)關(guān)系中，大到世界型企業(yè)，小到計(jì)劃小組，良好的溝通是首要任務(wù)。如同實(shí)現(xiàn)其他所有目標(biāo)一樣，管理者必須起表率作用。我采取的做法是：確保更多員工定期收到我直接發(fā)出的備忘錄—這會(huì)使他們了解重大業(yè)務(wù)活動(dòng)和決定。向廣大員工傳達(dá)制定決策的背景，這會(huì)培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)和參與意識(shí)。
追求良好的溝通永無止境。對(duì)于任何綜合性公司；有效溝通既是個(gè)人的責(zé)任，也是對(duì)公司的挑戰(zhàn)。
盡管處在高科技時(shí)代，各種先進(jìn)通訊手段齊備，我們還是選擇了一種奇妙的、低科技的聯(lián)絡(luò)方式。在全球范圍內(nèi)，創(chuàng)造一種真正的BD人的聯(lián)系感。在每個(gè)地區(qū)．我們都設(shè)有一個(gè)
“首席執(zhí)行官呼叫”。當(dāng)我通過無線電發(fā)表講話時(shí)、所有雇員都有機(jī)會(huì)呼叫我，并就任何問題向我提問。在沒有敵意的討論會(huì)上直接溝通．這一舉措棒極了(有時(shí)所提的問題很尖銳)。這些方法使得雇員產(chǎn)生了改革的要求，因而也實(shí)現(xiàn)了改革。無論何時(shí)，只要首席執(zhí)行官可以用無拘無束的方式向雇員提供直接接觸的機(jī)會(huì)、他都應(yīng)該利用這種機(jī)會(huì)，聆聽眾多才華橫溢的員工討論我們當(dāng)前面臨的嚴(yán)重的衛(wèi)生保健問題，描繪他們?cè)诘谝痪€的經(jīng)歷。這種經(jīng)歷既刺激，也令人謙卑。這對(duì)于我也是一種學(xué)習(xí)的經(jīng)歷．它再次喚起我爭取做最優(yōu)秀的管理者的動(dòng)機(jī)。