美國管理方式的許多做法都建立在假設工人總是犯錯誤達一基礎之上。這一假設使我們付出了昂貴的代價。它妨礙了我們充分地利用工人的智慧、能力和挖掘他們的潛力。只有破除工人劣人一等的迷信．才能在今后的十年內更有效地開發(fā)利用人力資源。

在美國內布技斯加州奧馬哈地方的一家制造廠，我剛剛完成一項鼓勵職工參與管理的使命。達家工廠工人的平均工作年限為22年．達22年里，工人們一直在同一家工廠，同一臺設備上生產(chǎn)著同一種產(chǎn)品。廠里的40名經(jīng)理和工長，管理著230名按工時取酬的工人。經(jīng)理們工作的平均年限為24年，比工人多兩年。在這一簡單工序上工作了24年的經(jīng)理，究競能結在同樣工序上干了22年的工人們多少指點．并對他們實行怎樣的監(jiān)督呢？實際上什么也沒有！事實上，大部分管理和監(jiān)督的時間都化費在以下這兩件事上了：第一，寫報告并為上一級領導收集材料。第二，為工人們解決他們自身就能解決的問題。

還記得到這個廠的第一天．我把大部分時間用在和經(jīng)理們會面，并請他們對管理方式和企業(yè)文化做出估價上。他們都贊成上下一齊努力、創(chuàng)造出一個職工參與管理的新環(huán)境。然后，我同由廠內三個不同團體推薦出的15個委員見面。當這些受人尊敬的老工人們進入會議室后．卻部默不作聲并持懷疑態(tài)度。我還沒開口．其中就有三個人把錄音機放到了桌子開始錄音。我感到自己正在經(jīng)受考驗．我從他們的沉默中看到了力量，如果能爭取到這些團體中老工人們的合作．特有助于這項努力的成功，但他們誰也沒有從口袋里掏出名片。

我闡明了我的觀點，一家企業(yè)要想生存．必須建立一種合作的企業(yè)文化，其次，從總經(jīng)理到工人都應該來一個徹底轉變。我詳細說明了要采取哪些步驟．如何在各級部門實行集體管理。大約過了一刻鐘．地方國際電子工人聯(lián)合會的主席，朝前欠了一下身，顯然他早有準備。“我給你講一件糟糕的事吧。”他開始發(fā)言了“你要是有本事讓上邊的頭頭們按照你說的去做．那才神了呢．15年前，我曾經(jīng)提出過你那種辦法．可沒有人聽。你要是能把上面那些人的腦子轉過來、我們是不成問題的。當初要是有人肯聽我們的話．省廠的錢可多了。”在場的都點頭，笑著同意這位主席的看法。他們都知道，改變企業(yè)舊文化，困難不在工人而在管理人員身上．這一點也不假。然而管理人員的確在轉變．工人們也在轉變。漸漸地，經(jīng)理們、工人們在廠里組成了合作小組，部門和公司的經(jīng)理們也開始改進管理方式，不再動輒就批評、命令工人，而采取通力合作的態(tài)度了。過了一年零六個月后．生產(chǎn)效率增長了52％。

現(xiàn)存的管理者-工人；腦力勞動者-體力勞者之間的分工體制，不但把過份的管理加以合理化、而且還否認職工有為自己工作承擔責任的權力。更可悲的是它縱容了懶惰的習性，削弱了實干精種。

當我們在企業(yè)各級人員之間建立起團結合作關系隊生產(chǎn)效率和工作總是得到提高和改進。根據(jù)我的經(jīng)驗，工人們更樂于接受這種新的關系和承擔責任。他們再也不愿不負擔責任，他們也想?yún)⒓拥狡髽I(yè)經(jīng)營的競賽中來，與經(jīng)理們比個高低，現(xiàn)在就讓他們也加入到管理的行列中來吧！