外部環(huán)境因素分析可以分為一般環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。一般環(huán)境分析側重宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境，主要包括可能影響企業(yè)的經濟環(huán)境、政治和法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、科技環(huán)境、全球化環(huán)境等五個方面。行業(yè)環(huán)境分析一般采用美國戰(zhàn)略管理專家波特的“五種力量模型”進行競爭強度分析，見圖2—2；實際上對企業(yè)戰(zhàn)略產生影響和制約作用的外部因素很多，但是進行戰(zhàn)略分析時并不需要窮盡所有因素，相反只需要確認那些關鍵的外部機會因素和潛在的威脅因素，使企業(yè)可以集中力量針對那些關鍵因素做出積極的反應。
相對于中國石化的3B管理而言，從戰(zhàn)略管理的角度分析，可以利用的外部機會主要包括：
(1)中央提出到2010年建立比較完善的現代企業(yè)制度，實現傳統國有企業(yè)向新型國有企業(yè)脫胎換骨的深刻轉變。溫家寶總理2006年視察中原油田時對中國石化提期特別要求：“希望你們發(fā)揚好的傳統，同時又注人新的內容，位我們整個石油系統、石化系統的管理再上一個新的臺階、一個新的水平．要成為全國的模范”。
(2)006年12月13日中國成品油批發(fā)業(yè)務的放開，標志著中國石油石化入世后過渡期的結束，同時也標志著中國石油石化市場走向全面開放，市場主體多元化競爭格局的形成：在美國《財富》雜志排名中被列入世界500強的國外大型石油石化公司幾乎已全部在我國投資建廠或設點，?？松篮?、殼牌、BP、道達爾、巴斯夫、杜邦、拜耳、道化學等跨國公司，把全球化競爭引入中國石油石化行業(yè)身邊，大都已全面進入除批發(fā)以外的上中下游各個領域。因此面臨全方位競爭的同時，學習他們先進的管理理念和管理方法的機會也必然存在。
(3)現代企業(yè)發(fā)展受環(huán)境影響的程度越來越大，企業(yè)之間的競爭也越來越激烈。在進入新世紀后，全球范圍的知名大企業(yè)在管理的理念、管理的方法大致趨同的前提下，紛紛把生產現場精細化運作看作是企業(yè)核心競爭力提升的利器，相互影響，相互學習，不斷創(chuàng)新．下大力氣建立綜合的、系統的、科學的運營管理制度，在競爭中拼細節(jié)、品質和品牌。
(4)據有關權威部門和智囊機構預測，未來5年亞太地區(qū)將是全世界煉油和石化產能增長最快的地區(qū)，是世界最大的石化市場。那么面對快速增長的石油石化市場，作為世界500強的中國石化，如何把握時機、應對全球性挑戰(zhàn)，把企業(yè)做強做大，關鍵是根據行業(yè)發(fā)展趨勢制定可持續(xù)發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略，實施卓有成效的戰(zhàn)略管理。
戰(zhàn)略在本質上具有對抗的含義，競爭者的弱點可以構成本企業(yè)的機會，同樣競爭者的優(yōu)勢也正是本企業(yè)的主要威脅。從中國石化戰(zhàn)略管理的結構要素人手，按照美國戰(zhàn)略管理專家波特的“五種力量模型”進行競爭強度分析，企業(yè)間競爭和潛在新競爭者的進入是兩個重要的競爭力量。主要威脅如下：
(1)中國海洋石油總公司是一家銳意進取、潮氣蓬勃、快步走向國際一流能源公司的中國第三大石油公司。1982年成文以來它已與70多個國家進行合作，不僅獲得了國際水準的海上油氣勘探開發(fā)技術和國際資本，而且學到了國際化的管理經驗和管理理念，在運營管理方面造就了一支熟悉國際慣例、單據先進管理知識和技術的人才隊怔。
(2)使全球化競爭就在中國石化身邊展開的國外知名石油公司，重視把跨文化的研究與戰(zhàn)略管理相結合，積極尋找管理定位，展開有效競爭。例如到2006年底，已在國內擁有1000座合資加油站的英國BP石油公司，正在醞釀獨資建加油站的同時運用中國傳統文化中的兵家思想——兵固有先聲而后實，在市場先大力推銷自己的品牌戰(zhàn)略，即體現其太陽花標志的：綠色環(huán)保，勇于創(chuàng)新，業(yè)績?yōu)楸?，銳意進取等價值觀。
(3)入世5午后中國民營石油化工企業(yè)有了長足的發(fā)展，突出表現在潤滑油、瀝青、煉油、燃氣配送銷售、加油站、聚酯、合成纖維、精細化工等下游領域，并有向上游拓展的趨勢。不僅如此，這期間今國首個民間石油商會“全國工商聯合石油商會”成立，中國第一家民營石油石化聯合企業(yè)“長城聯合石油公司”成立，一些民營企業(yè)已開始與外資企業(yè)合資合作。那么，他們異軍突起除了國家相關政策酌支持，也得益于重視運營管理，積極學習諸如5S等生產現場運營管理理論。
(4)國內外競爭對手，特別是新興的民營企業(yè)以高薪、高職吸引石油石化人才，尤其是生產現場運營管理的高技能人才和管理人才，使得人才流動頻繁發(fā)生，客觀上影響了員工隊伍穩(wěn)定。