人們普遍認(rèn)為：目標(biāo)水平往往朝著向下的方向傾斜。因?yàn)?，如果我們使用絕對評價的方法對目標(biāo)執(zhí)行人的目標(biāo)達(dá)成率進(jìn)行評價，那么員工在最開始設(shè)定目標(biāo)的時候，就很可能設(shè)定一些沒有挑撥性的目標(biāo)，有意降低目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。到頭來，所設(shè)定的目標(biāo)都是些低水平的“垃圾目標(biāo)”，完全失去原有的意義，如此我們可以斷定，本期的目標(biāo)管理從一開始就注定要以失敗而告終。

目標(biāo)管理是對未來理想的規(guī)劃，它應(yīng)該是鼓舞人心的，能夠讓人們在現(xiàn)在就能夠預(yù)見到在向未來的目標(biāo)實(shí)施過程中，應(yīng)對困難和挑戰(zhàn)時表現(xiàn)出來的必勝的信念和愉悅。在提出目標(biāo)階段，就應(yīng)該讓員工感覺到這個目標(biāo)可以讓他們的職業(yè)生涯能夠更加充實(shí)和豐富。

而實(shí)際上，可以發(fā)現(xiàn)許多員工從目標(biāo)設(shè)定階段開始，就表現(xiàn)出相當(dāng)被動或消極的態(tài)度和行為，造成這種現(xiàn)象屢屢發(fā)生的一個重要原因，就是從一開始，他就把期末的績效評價看得過分魚，純粹是為了期終的評價而設(shè)定目標(biāo)，把工作看成是—種負(fù)擔(dān)，沒有表現(xiàn)出那種充滿激情的、主動承擔(dān)任務(wù)的工作態(tài)度。因此，所設(shè)定的目標(biāo)必須是鼓舞人心的，具有一定挑戰(zhàn)性的，即目標(biāo)執(zhí)行人員只有通過努力才能獲得成功，進(jìn)一步增加其成就感。

設(shè)定出的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)偏低，是在目標(biāo)設(shè)定中常有的事。譬如：“產(chǎn)品分階段地搬出市場”這樣的目標(biāo)，如果不去考慮它是否與企業(yè)的一些經(jīng)營策略相聯(lián)系，那么它就是一個典型的低水平目標(biāo)，因?yàn)樗皇钦驹诮?jīng)濟(jì)預(yù)測的角度來考慮。因此，一般而言，公司不應(yīng)該對那些低于上年度同期水平的目標(biāo)輕易認(rèn)可，除非有足夠充分的理由來支撐這目標(biāo)。換句話說，在目標(biāo)設(shè)定階段，必須認(rèn)真、嚴(yán)格地檢驗(yàn)?zāi)切┑陀诠驹谝郧斑\(yùn)營中已經(jīng)取得和累積起來的、低水平的目標(biāo)。

低水平的目標(biāo)必須加以修正，當(dāng)然，目標(biāo)水平的修正必然會對目標(biāo)評價產(chǎn)生影響，即應(yīng)及時修正該目標(biāo)的難易程度系數(shù)。

下圖是如何解決目標(biāo)低位化的一個流程圖，對我們的實(shí)際應(yīng)用將會起到一定的幫助作用：