親近是一條無形的紐帶，它將個人的內(nèi)心世界與其上司和所在單位連接起來，只有建立了親近，才可能產(chǎn)生信任，忠誠和自我犧牲。
海洛德·里特曾在南卡羅來納州一個小鎮(zhèn)里的一家紡織廠當(dāng)管理人員。這家紡織廠是曼遜家族開辦的。他在那個廠里一直干了二十年。在他之前，他父親也在那里干了一輩子。他兄弟在曼遜家族的另一個工廠里干活。海洛德開始為曼遜家族工作時，幾乎所有為曼遜家族工作的人都住在小鎮(zhèn)上，只有廠部經(jīng)理是從別的地方請來的，而后者很快也成了小鎮(zhèn)生活的一部分，一直在鎮(zhèn)上住了十二年之久。曼遜先生是工廠的總裁、董事長和主人，他 一家擁有方圓五十英里內(nèi)的五個小工廠(財產(chǎn)在家庭成員之間的分配從未公開過)。曼遜先生幾平每個星期都要到工廠里逛—圈，他知道絕大部分雇員的名字。如果廠里來了新工人，他一定要親自見見面；諸如雇員晉職提薪之類的大事他都要親自過問。這種做法一直延續(xù)下來、因為大家知道曼遜先生為人公正、處事合理。曼遜工廠這種管理方式顯然是家長式的管理方式，這種方式建立在相互信任的基礎(chǔ)上。
海洛德剛開始為曼遜工廠工作的時候，廠里發(fā)生的一切都和小鎮(zhèn)生活交織在一起。工廠就是小鎮(zhèn)的事業(yè)、廠里如果有了什么矛盾就會立即成為全鎮(zhèn)的話題。另一方面，如果誰家有象結(jié)婚、生育、親朋來訪等等事情，或者廠里出了什么事故，那么廠部經(jīng)理和秘書一定會代表工廠作出反應(yīng)。如果誰結(jié)了婚或生了小孩、工休時休息室里總會有一塊大蛋糕。
有一件事使海洛德一輩子也忘不了工廠和他的關(guān)系。十年前，他妻子生育時難產(chǎn)，嬰兒一生下來夭折了。當(dāng)時他就有一個女兒．妻子懷孕時大家都在議論海洛德盼子心切。臨產(chǎn)那天海洛德在醫(yī)院里一直守候到深夜兩點多，卻等來了不幸的消息。但第二天他還是按時上了班。到換班時難產(chǎn)的消息已傳到了廠里。平時，廠部經(jīng)理每天中午總要到廠里來看看工作情況，同工人聊聊天。那天中午．他看到海洛德獨自站在車間的角落里，目光呆滯，毫無表情。經(jīng)理過去拍了拍海洛德的肩臨說： “海洛德，只要廠里能夠幫忙的事你都告訴我，不管所做的事將要花費多長時間。”海洛德當(dāng)時一言未發(fā)。
第二天上午，海洛德一家在教堂舉行了小小的葬禮。葬禮很短促、也很安靜。海洛德的妻子身體尚未復(fù)元，坐在一把輪椅上。海洛德同十幾位親戚緊緊地站在她周圍，靜靜地所牧師作祈禱。這時外面開來了一輛小車．曼遜先生、廠部經(jīng)理以及另外兩位海洛德的頂頭上司從車?yán)镒吡顺鰜怼Ｋ麄兩泶┒Y服走到墓邊，一直禱告到儀式結(jié)束。盡管他們什么也沒說、海洛德卻永遠(yuǎn)忘不了那個情景。
歲月流逝，曼遜家族的工廠也發(fā)生了變化，曼遜先生的兒子接管了工廠。小曼遜似乎比他父親更行雄心。他比父親受過更好的教育，更知道效率、市場經(jīng)銷及其他一些管理方法。他認(rèn)為父親在這些方面是不足的。小曼遜用貸款從意大利進(jìn)口了高速織機(jī)，送經(jīng)理們?nèi)ソ邮芨嗟呐嘤?xùn)課程。工廠開始實行經(jīng)理工作流動的做法、以便經(jīng)理們有更全面的經(jīng)驗和實踐。他還從外面雇用了更多的管理人員。事實上，他認(rèn)為曼遜家族過去的管理方式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于時代，只有這樣才能在競爭中求得生存。
在此期間，鎮(zhèn)上也出現(xiàn)了許多變化，美國南部已經(jīng)成了北部工業(yè)的投資場所，附近鎮(zhèn)上建了一家輪胎廠和一家大型釀造廠。小鎮(zhèn)上人人都為曼遜家族工作的時代過去了，年輕人可以為另外十幾個薪水更高的企業(yè)工作或完全搬出小鎮(zhèn)。但海洛德對曼遜工廠依舊忠心耿耿，毫無更換工廠的想法。
然而， 自從威納·高德納來廠當(dāng)廠部經(jīng)理后，海洛德感到最艱難的日子來臨了。威納三十多歲，是從另一家工廠聘來的，他在原工廠擔(dān)任部門經(jīng)理，還從未當(dāng)過廠部經(jīng)理。他在財務(wù)方面訓(xùn)練有素，頗有經(jīng)驗。他一上任就好象要大顯身手．在管理中始終貫徹著自己的宗旨。誰也不十分明白威納的目標(biāo)到底是什么，但大家都希望這將意味著機(jī)會。不久，大家便了解了威納要獲得成功的雄心，他衡量成功與否完全以財務(wù)數(shù)據(jù)作為準(zhǔn)繩。
威納一來就訂出了經(jīng)理們每星期開一次碰頭會的規(guī)定，在會上由大家來考核上周工作指標(biāo)的完成情況。威納往往并不參考以前的工作成績就制定更高的目標(biāo)。如果某個經(jīng)理成績下降，威納在會上就反復(fù)強(qiáng)調(diào)工廠的財務(wù)目標(biāo)以及“我們”如何來達(dá)到達(dá)些目標(biāo)，井肯定地說“我們”是能夠達(dá)到達(dá)些目標(biāo)的。這些做法使人聯(lián)想起從前威斯·拉巴迪的電影，雖然后者還沒有完全達(dá)到他那種地步。
威納的目標(biāo)管理變得越來越嚴(yán)厲，指標(biāo)也越來越高不可攀。車間里的工人開始感到壓力了。他們知道經(jīng)理們也象自己一樣承受著壓力。九個月后，高壓進(jìn)入了新的階段。開頭是十二名工人被解雇，接著又是二十個，不到兩個月時間，又有十五名工人受解雇。機(jī)器不停地運(yùn)轉(zhuǎn)著，管理人員干起越來越多的具體的事務(wù)性工作，每班工人負(fù)責(zé)的織機(jī)數(shù)不斷增加。二等品增多了，士氣低落了，缺勤率和補(bǔ)缺率不斷上升。成本是下降了，收入?yún)s仍舊保持原狀。
此時的海洛德感到了生存的危機(jī)。他在廠里干了近二十年．他把生命的絕大部分都傾注到廠里。他對工廠毫無怨言，也曾得到廠方的厚待。但現(xiàn)在的工廠再也不是過去那個工廠了。親近感已經(jīng)消失，人與人之間互不關(guān)心，卻都只關(guān)心著目標(biāo)、成本、一等品、二等品、機(jī)器，或者某人在經(jīng)理眼里的形象。海洛德不知道自己哪里出了問題，只覺得這一切都與他格格不入，他不再象以前那樣關(guān)心廠里的事情了。也許是因為自己太老了吧，但他還想工作，他仍需要從中得到社交、聯(lián)絡(luò)和歡樂。他不知道是自己不適應(yīng)新的管理方式，還是自己已不再想學(xué)新的東西。
海格德因感到失卻了從前的親近感而深為痛苦。從前大家都相互關(guān)心，是一個和睦的集體，一個生活的好地方。工人們工作有干勁，富有犧牲精神，一談起工廠人人都感到自豪?，F(xiàn)在曼遜家族的工廠卻完全是另一種文化，一種被數(shù)字、財務(wù)目標(biāo)、形象和雄心所驅(qū)使的文化。人與人之間出現(xiàn)了派別，工人對管理人員也不再象以前那樣直言不諱，鎮(zhèn)上終于出現(xiàn)了過去大家忌諱的字眼：“工會”。
曼遜家族的工廠發(fā)生了巨大的變化，工人與企業(yè)之間的關(guān)系也出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變。成千上萬個企業(yè)都經(jīng)歷過類似的變化、都經(jīng)歷過這樣一個生命周期。在這個周期的最初階段往往有個權(quán)威性的“老人”，像曼遜先生，企業(yè)的文化及職工與企業(yè)的關(guān)系由他的價值觀決定。其后使出現(xiàn)了講究效率的階段。在這個階段里，企業(yè)往往由專業(yè)管理人員經(jīng)營，他們打破以往的管理方式，更加依靠程序、形式和技術(shù)來經(jīng)營企業(yè)。這一階段往往會產(chǎn)生個性危機(jī)，以及個人與企業(yè)的親近關(guān)系消失的現(xiàn)象。在此之后，人們都希望企業(yè)能夠進(jìn)入一個成熟階段，以取得效率與個性之間的平衡。企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷上述幾個階段，一個國家，乃至全球的發(fā)展都要經(jīng)歷類似的階段。