在什么情況下考慮修正目標

 

當初設定目標時，自然要依據(jù)一直很嚴謹而慎重的程序，并經(jīng)過周密的規(guī)劃，又經(jīng)各相關人員的反復討論與協(xié)調(diào)，因此按理說沒有必要對目標再進行“修正”。但事實并非如我們想象的那樣完美，因為目標的實現(xiàn)有一個時期性，通常所設定的目標是以月、季、年的期限為其執(zhí)行的期間，但夜急速變化的現(xiàn)代社會中，未來時期內(nèi)的不確定因素實在太多了，包括不可控制的公司內(nèi)部環(huán)境因素、公司內(nèi)部因素，及在設定目標之初無法預測到的因素，而致使這項目標變得不切實際。在企業(yè)遇到重大變化時，就應該有修正目標的考慮了。比如，生產(chǎn)牛肉加工的企業(yè)，在遇到“瘋牛病”的襲擊時，社會輿論就會鼓吹不要吃牛肉，企業(yè)的業(yè)績就會下滑。當遇到這種情況時，就非常有必要對現(xiàn)有目標加以修正與調(diào)整。

那么，究竟在什么情況下應考慮修正目標呢?目標修正的條件主要包括以下幾種．

1．外界環(huán)境的變化

由于外界環(huán)境變化而修正目標，通常可分為兩種：

(1)當目標本身已完全失去其意義時。例如，當企業(yè)準備投入大量資金以開發(fā)某項新技術為目標時，發(fā)現(xiàn)另一企業(yè)已開發(fā)出該種技術，并早已申請專利，此時，該目標就失去了其原有的意義。

(2）公司外部環(huán)境發(fā)生變化。例如，當公司設定某商品的銷售目標時，卻意外發(fā)現(xiàn)市場存在強有力的競爭對手，或突遇石油危機、金融危機、匯率變動、通貨膨脹等，原目標受到影響，就需要考慮修正目標，或甚至根本變更目標。

 

 

2．企業(yè)內(nèi)部影響因素

企業(yè)目標應該具有相對的穩(wěn)定性，如無特殊情況，不可隨意更改。但是，出現(xiàn)以下情況時應考慮修正．

 

 

3.遺遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙時

天有不測風云，各種突發(fā)事件常常對目標的達成產(chǎn)生影響。一般我們可以把突發(fā)事件分為兩類；—是企業(yè)內(nèi)部所遭受的意外事故，如水災、火災、爆炸、倒塌等；二是企業(yè)外界的突發(fā)事件，如金融風暴、通貨膨脹或緊縮、企業(yè)股票幣值的變化、石油危機等。

除了在上述三鐘情況下可考慮修正目標外，還有一些變化因素也將導致目標的修正，如產(chǎn)生了比以前更具發(fā)展性的構(gòu)想、目標達成程度發(fā)生變化、成員的調(diào)職、辭職、發(fā)生事故等。

 

 

在決定修正目標前，必須慎重考慮，原則上應盡量避免在期中更改或修訂目標。假如對目標進行頻繁變更、修正，則目標本身就失去了意義；而且在以后設定目標時，勢必抱著敷衍了事、漠不關心的態(tài)度。所設定的目標就會變得毫無意義。

 

目標修正的兩個步驟

 

目標的修正，基本上是由于目標執(zhí)行人因內(nèi)部或外部不可控制因素的影響，使目標難以繼續(xù)執(zhí)行，才能提出。

目標的達成，通常均需6個月或一年，甚至更長的時間。假如某目標的實施周期為一年，若前半年未達目標，但預計下半年將可超出目標，因而不致影響全年目標的達成時，則不應在上期提出修改目標。特別是每月目標與實績的差異，無需逐月提出修改目標，應以較長期間累計的實續(xù)與同期的目標數(shù)值相比，判斷可能發(fā)生顯著的差異時，始得修改之。

由于當初目標的設定，其基本精神是要經(jīng)過一番努力才能達成，因此在判斷執(zhí)行成果未能達到水準時，即有意修改目標。通常，企業(yè)在修正目標時應該遵循以下兩個步驟·

1．確定目標修正的條件

2．確定目標修正的程序

(1)因生產(chǎn)計劃、業(yè)務范圍或其他因素發(fā)生變化，導致原目標難以達成或需要提高時，應立即填寫目標修正卡，對原目標的內(nèi)容或數(shù)值及時加以修正。 

（2）在修正程序先設定好基準的情況下，擬好修正的目標，并檢查修正的理由，呈報直接上級，送有關部門研究討論并簽署意見后，呈最高管理層核準。其他有關部門應該依照該部門的修正目標，檢討本身的目標是否需要連帶修正。

（3）當修正目標不致影響其他部門時，由該部門主管自行決定是否修正，并報呈上級同意。

 

目標隨人員變動而改變

 

人員的調(diào)離和流動是企業(yè)運行中經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象。如果在中途有員工由于各種原因離開原來的崗位，就將給目標的達成帶來一定的難度。在這個的候，我們是續(xù)朝著原來的目標前進，還是有其他更好的選擇?

如今，人員的流動已經(jīng)成為影晌組織目標執(zhí)行的一個不利因索。特別是關鍵人員的流動，更是給企業(yè)目標的達成帶來極大困難。因為，這些人他們對公司的目標管理有較深入的領會，知道該怎樣有效執(zhí)行，如何才能達成目標。如果公司由于其他原因欲調(diào)離其原崗位，那么盡可能讓其完成原定目標后再調(diào)離。而假如是由于員工的外流或跳槽，公司應反省造成關鍵人員外流的原因，并采取一定措施。當然，在這里我們不是為了說明關鍵人才在執(zhí)行目標中的重要性，而是討論人員變動后，目標該如何進行繼續(xù)有效執(zhí)行的問題。

—般而言，企業(yè)目標是無法隨人員的變動而改變的。提高業(yè)績是我們進行人事變動的初哀。如果由于人事變動而導致業(yè)績下滑，那也就違背其初女，不如不動。在考慮目標是否要隨著人事的變動而改變時，關鍵取決于目標的達成對該目標執(zhí)行人的依賴性是強還是弱。譬如，對于那些依賴于個人的能力、技術、經(jīng)驗等因素的目標，則最好不要去修改。那些依仗著個人能力的營業(yè)狀況，會因銷售人員的變動而產(chǎn)生一定影響。但是，在這種情況下，由于對其他的事物不會產(chǎn)生太大的負面影響，暫時也不要改變，而放到期末評估中對其進行綜合評價。

對于那些專業(yè)技能型的目標，會因人的不同而產(chǎn)生很大差別。因此，在人員變動時，就要考慮目標是否要修改或終止。如果目標執(zhí)行人的職務發(fā)生變化了，自我開發(fā)的目標也應該隨之改變。

但是，無論如何，在人員變動后，必須對目標進行及時交接，盡可能使目標能夠核原定計劃執(zhí)行，減少因人員變動對目標執(zhí)行造成的影響。

下面以某集團某地分公司的目標交接情況為例簡單介紹目標與人員變動的關系。

首失，是提交業(yè)務交接報告，報告中須列明時間、交接人員以及交接的內(nèi)容：

 

 

 

 

怎樣順利的轉(zhuǎn)變目標

 

目標是有周期性的，這期的目標結(jié)束，也就意味著下期目標的開始。換句話說，在對本期目標執(zhí)行的結(jié)果進行評價時，也是開始著手對下期目標的設定之時，這兩者是同時進行的。田此，這段時間會感覺特別的忙，感到手足無措。不過只要準備充分，一步一步腳踏實地去做，目標的轉(zhuǎn)變也是得心應手的事情。

在完成一期目標后，首失得對本期目標的執(zhí)行狀況進行評估。不過，有時無需等到執(zhí)行期末就可以知道本期目標的執(zhí)行結(jié)果，其實我們可以在日常的匯報、聯(lián)絡和交流中就可以大概掌握業(yè)績的發(fā)展情況，預測到本期目標究競能夠達到什么程度，況且在執(zhí)行目標過程中，按照財務會計的目標并不多。由于目標管理強調(diào)的自我管理，加上目標本身就可以作為判斷現(xiàn)狀的依據(jù)，因此對目標的期末評價也就是很容易的事情了。

下一期目標是現(xiàn)期目標的繼續(xù)，其他的目標作為非正式狀態(tài)，最好也應該循序漸進地推進。目標管理并非是目標管理文件的傀儡，不要被一大堆文件所糾纏。工作是個無止境的東西，是要通過口頭了解來一步一步實現(xiàn)的。下圖說明了目標的達成是一個不斷推進的過程。